供應鏈管理對成長型企業意義非凡

     隨著中國經濟持續穩定的增長，誕生了很多具有活力的成長型企業，依靠其特有的高業務增長率與活躍而具有潛力的經濟能阿力，成為當今市場中一股不可忽視的力量。無論是在新興的信息技術行業、互聯網行業，還是傳統的制造業、快速消費品行業，都不乏優秀的成長型企業活躍的身影。“十一五”以來，隨著國家發改委“中小企業競爭力工程”等一系列政策的發布，成長型企業擁有了前所未有的大好機會。

　　為了能夠長久的保持競爭力，把企業做大做強，成長型企業普遍堅持自主創新，以期在業務模式、企業運營、獲利能力上挖掘并建設自身核心優勢，而供應鏈信息技術的應用，對成長型企業發展壯大意義非凡。

　　企業競爭形態升級

　　真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。這句話高度概括了供應鏈的重要性。在很多行業中，制造成本的降低幾乎走到了極限，銷售額的增加也難有大的突破，對供應鏈的優化和細化最有可能成為成長型企業的另外一個利潤源。更重要的是，對供應鏈的優化和細化，并不僅僅是一個與效率和成本相關的話題，對那些希望加快自己的市場反應速度，更好地滿足客戶需求的成長型公司來說，選擇合適的供應鏈，可能就等于選擇一款生死攸關的防身或攻擊性利器。

　　由于供應鏈管理本身覆蓋面很廣，不但涉及到企業本身多個部門，同時也關聯整個產業鏈的上下游機構，因此處于不同供應鏈角色的企業必然有不同的供應鏈能力提升切入點，依據自身特點逐步建設與完善供應鏈核心競爭力。

　　成長型企業供應鏈管理策略

　　以成長型企業來看，做好供應鏈管理所帶來的利益是非常明顯的。由于大部分成長型企業在其客戶供應鏈中處于供應商的角色，因此如何能夠與關鍵客戶在“供”與“應”這兩個關鍵業務上做到緊密配合，滿足客戶多方面的要求，對其當前業務的增長是至關重要的。歸根結底來說便是要考驗企業的制造能力與供應鏈管理能力，而供應鏈管理能力又特指了企業在鏈上的反應速度、供應成本控制與供應質量保障。

　　當今，許多成長型制造企業不約而同的把供應鏈能力的建設，作為了提升訂單量與獲得新客戶的有力途徑。首先，在反應速度上，成長型制造企業最注重的莫過于對客戶訂單的響應速度，如何盡量縮短客戶下單到最終交付產品的周期是很多企業在管理提升上的重要業績指標。其次，再供應成本控制中，占極大比重的原材料采購成本是需要重點控制的部分。再次，供應質量作為一個顯性可量化的指標直接影響到客戶的訂單意向，許多歐美采購企業在闡述為何放棄中國制造而選擇其他地區更加昂貴的產品時提及，之所以做出這樣的選擇，是因為對方能夠提供產品以上更好的供應服務。而長遠來講，當今天的成長型企業欲做成行業龍頭，成長為名牌企業，在戰略規劃中，構建供應鏈核心競爭力更加是一個必須時時考慮、日日耕耘的主題。縱觀當前國內外如戴爾、沃爾瑪等行業龍頭，無不借助供應鏈管理創造了企業盈利能力的再提升。

　　在供應鏈一體化之前，主導企業管理的是“縱向一體化”的運營體制模式，此模式即表現為以產品生產職能為中心的市場縱向集成，企業基本保持自給自足的狀態。但激烈的競爭態勢表明，企業不可能面面俱到，無所不為，必須把握好自身優勢并善于借助外力，通過尋求外包進行市場的橫向集成。供應鏈一體化就是在對供應鏈成員核心競爭力優化選擇的基礎上連結起來的一種“橫向一體化”的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營銷管理模式下難以擺脫的結構僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業務流程長負擔重及市場不確定風險大等弊端。增強了企業組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動，實現著協作者之間資源共享和運行的協調一致，從而能得以提高對市場反應的速度和能力。

　　供應鏈一體化成本合成最小化策略

　　供應鏈一體化思想的精髓是：企業集中優勢專注于核心業務，對于非核心業務則采取簡化、分立、剝離、外購、外包等放松管制的措施。這樣，企業以自身核心優勢資源整合協作企業資源時。總會尋租到現有的、比企業自營更低的成本。這里包括：一是，通過供應鏈上的無縫鏈接，能夠將供應商、生產廠家、分銷商、零售商等企業的現存資源進行優化整合，避免了與新產品開發相配套的廠房、設備、營銷網絡建設的巨額投資，從而減少了資本負擔，降低了企業自營的風險成本，實現了產品和市場開發的成本組合最小化。二是，供應鏈一體化基礎上的CRM是一種“拉”模式，即由顧客需求驅動，生產、銷售根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調，為此，供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳遞給上游，系統的變動性減少，尤其制造商、零售商面對的變動性小了，供應鏈上的庫存降低了，成本也得到了優化;三是，在供應鏈一體化模式下，管理信息、管理技術和物質資源成為供應鏈節點企業的共享資源，克服了企業“縱向一體化下“大而全——小而全”的資源浪費，縮短了定單履行時間，從而降低了龐大的業務管理成本，等等。

　　“我們做企業要轉換價值觀念，把顧客價值置于企業價值之上”，博科資訊董事長兼總裁沈國康直言不諱地談到，“供應鏈一體化既是服務顧客的技術體系，更是企業管理的一種價值觀，如果沒有企業的價值理念為依據，就沒有了根基和支持。”

　　從企業的角度看，市場目標實現的關鍵評價指標是企業既定利益是否能夠實現，企業價值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠實現，顧客價值是否能夠最大化。因此，顧客及其價值實現是供應鏈一體化的驅動力和決定因素。但傳統的供應鏈價值分析中從供應主體出發，以成本或利潤為基礎，著眼于鏈上企業價值的生成與實現，卻忽略了其價值的來源始于顧客需求，在分析價值時患了“近視癥”。

　　這種價值認知與顧客價值之間的錯位，使得一些企業即使處在行業價值鏈上增值能力比較強的環節，也難以實現持續高速成長，盈利只能處在較低水平徘徊。通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以顧客為中心，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量，隨著顧客價值提供數量與質量的提高，消費者與企業主體之間也會形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系，并在顧客價值導向的樹立和價值傳遞的持續改善中，實現顧客滿意和顧客忠誠，其結果必將推動客戶價值最大化和企業價值最大化的共同實現。

 來源：千龍網